Her kommer den fjerde og sidste del af Pettinaroli A/S’ 40-årige historie i VVS-branchen!
2006 – 2016 … et ægteskab, en krise, et par sidespring og kernen i det hele
2006 skulle komme til at stå i ægteskabets tegn. Det var jo året, hvor alt kunne lade sig gøre, og der var tryk på alle kedler. I de nye rammer på Mandal Allé havde vi også meget at gøre, og vi vækstede hurtigt. Efter at have levet på polsk i 30 år, besluttede Familien i Italien og i Danmark, at tiden var moden til at smede ringene og Fratelli Pettinaroli opkøbte 50% af aktiekapitalen i Pettinaroli A/S – vi var juridisk bundet ind i en kapitalstærk gruppe, hvilket blot rustede os endnu bedre til vækst.
Hos Pettinaroli har vi altid været gode til at have det sjovt og lægge arbejdet fra os engang imellem. Her ses vores indkøbschef Henrik Kristiansen (th) sammen med 3 italienske Pettinaroli-medarbejdere
Tidspunktet skulle vise sig at være rigtigt heldigt i lyset af det, der kom til at præge verden blot to år senere.
Indikatorerne på ”for meget tryk under kedlerne” var i bagklogskabens uendeligt klare lys tydelige. Spekulation i penge og råvarer – handler med optioner – alt det, der ikke umiddelbart producerer noget fysisk dundrede derudaf. Vi oplevede, at messing i 2006 skød i vejret fra en pris på EUR 1,80 pr. kilo til den toppede ud ved EUR 6,50. Det havde vi dog aldrig set før, og markedsprisen fulgte kun langsomt med. Selvom Pettinaroli øgede prisen med 2-cifrede satser tre gange i løbet af året, så røg budlinjen pludseligt nedad. Konkurrenterne vogtede på hinanden, og ingen turde prissætte sig ud af markedet. Det gjorde blot ondt værre, idet de første røg af sporet, og i desperation blev priserne dumpet – på trods af nødvendigheden af det modsatte.
Midt i al turmulten fik vi samtidig anden del af generationsskiftet på plads, hvor aktierne blev handlet mellem far og søn. Den familie i Italien, som jeg stort set var vokset op med, var nu ”rigtig” familie – vi var smedet sammen som forretningspartnere.
September 2008 blev vendepunktet: Finanskrise – over det hele! Bankerne lukkede kreditter, og de mest usunde virksomheder måtte lade livet. Prispresset lettede lidt, idet desperationen forsvandt, og vi alle havde travlt med omstilling.
Bestyrelsen i Pettinaroli tog en meget skelsættende beslutning: Vi tror på, at væksten hurtigt kommer igen – derfor afskediger vi ikke medarbejdere. Vi vidste, at det var langt mere fornuftigt at beholde den store kapital, vi havde i personalet, end at forsøge at få en hurtig gevinst ved at afskedige. Derfor accepterede bestyrelsen for første gang et budget, der gav underskud! Et planlagt tab – eller en investering i fremtiden, som det blev kaldt.
Pettinaroli fokuserede nu mere på renovering af boliger end det svækkede nybyggeri, og helt nye produktløsninger så dagens lys. Allerede 12 måneder efter finanskrisen satte ind var omstillingen komplet, og vi begyndte igen at tænke i vækst – se muligheder – og genfandt den optimisme og glæde, der altid har været drivkraften i firmaet.
Selvom vi havde en stærk koncern bag os, så flirtede Pettinaroli til flere sider: Varmepumper fra Stiebel Eltron blev et lille hit, og passede fint ind i tanken om energirenovering af boliger. Senere kom solpaneler og solceller med i porteføljen og vupti – Pettinaroli havde fået sig en afdeling for vedvarende energiløsninger.
Finanskrisen og den meget langsomme genstart af markedet gav en usikkerhed i markedet, som gjorde, at vi i høj grad fokuserede på drift med nænsom forandring og udvikling. Vi var ikke så eventyrlystne, og firmaet havde ikke brug for en ledelse, der drev forandringsvirksomhed hver eneste dag. Vi skulle fokusere på vore kerneprodukter.
I perioden 2009 til 2014 udviklede vi stille og roligt vort salg og fik det konsolideret. Overskud på regnskaberne var tilbage, og vi begyndte i bestyrelsen at tænke et skidt længere frem, hver gang vi mødtes.
På koncernplan er Pettinaroli A/S en meget aktiv del af samarbejdet, hvor vi blandt andet er en del af det internationale marketingteam, som her ses udenfor hovedkontoret i San Maurizio, Italien.
2012 blev dog et år, som stak ud. Den danske regering havde i årevis fokuseret på vedvarende energi, og pludselig var tanken om private solcelleanlæg født. Om det var på grund af de mange kommanditselskaber, der ejede anlæg i Spanien i stedet for at komme Danmark, skal jeg lade være usagt, men i hvert fald kom en støtteordning på banen i en fart. Salget eksploderede og gav plads til 200 nye firmaer med ”speciale” i solcelleanlæg. Selv Bauhaus og Bilka var at finde blandt aktørerne.
Hos Pettinaroli var vi også godt med, og vi fik også vor del af kagen. Men nytåret kom og lige så pludseligt som støtteordningen var blevet til, så forsvandt den igen. Selskaberne lukkede, og vi var alle i gang med at realisere restlagre.
Den effekt, vi desværre også så, var, at boligejere, der tænkte i vedvarende energiløsninger med varmepumper, havde satset kassen og købt solceller i stedet for. Varmepumpemarkedet blev afmattet, og boomet udeblev.
Afmatningen gav næring til diskussion i bestyrelsen om Pettinaroli’s mission – var vi blevet for spredte i vort udbud i markedet? For omfavnende?
Bestyrelsen satte sig derfor ned i 2014 og begyndte et omfattende strategiarbejde, der kom til at vare 18 måneder, og i oktober 2015 var planen klar. Ind til kernen – fokus på vor værdiskabende processer og en klar positionering i markedet. Vi havde genfundet selvbevidstheden igen.
Bestyrelsen satte punktum for sidespringene, og vor vedvarende energiafdeling blev nedlagt og afvikling af aktiviteterne igangsat. Nye medarbejdere med fokus på vore egne produkter blev en del af holdet, og en ny virksomhed var født – eller rettere genfødt.
Pettinaroli på Frankfurtmessen i Tyskland – vi deltager selvfølgelig også i 2017!
Den sidste del af perioden op til i dag har for mig personligt været den mest spændende. Pettinaroli arbejder med en ny ledelsesstruktur, hvor der gives plads til dygtige medarbejdere. I familievirksomheder er omdrejningspunktet oftest ejerlederen, men denne – og i dette tilfælde mig selv – bliver så flaskehalsen. Det kan være en bitter pille at sluge, men i vores situation, så har Pettinaroli et hold af dygtige og loyale medarbejdere, som har min og bestyrelsens fulde tillid.
Fratelli Pettinarolis historie rækker naturligvis længere tilbage i tiden end vores. Dog bygger begge firmaer på fælles værdier og kan derfor se tilbage på et langt og godt samarbejde. Her et billede fra Pettinaroli-museet på fabrikken i Italien.
Vi har de seneste 12 måneder renoveret processer, investeret i ny IT, ændret ledelsesstile og reformeret Pettinaroli, således vi i dag føler os 110% klar til fremtidens udfordringer.
Dette store arbejde blev i december måned kronet med en intern koncernpris for den mest innovative teamledelse i koncernen. Som kransekagefiguren modtog jeg prisen, men teamledelse er jo altid let, når teamet er dygtigt.
Jeg vil derfor slutte denne rejse gennem 40 års virksomhed her i Nordeuropa af med en tak til alle medarbejderne igennem tiderne for at gøre Pettinaroli til alt det, som vi i dag står for. Samtidig en tak for indsatsen til det nuværende team, der står ved roret på vej ind i endnu et spændende årti.
God jul til alle.
Kim Svaneborg Pedersen
CEO, Pettinaroli A/S